XIV Всероссийский конкурс «Лучшее муниципальное образование России в сфере управления общественными финансами»

XIV Всероссийская Конференция

Программа Регистрация

Сыктывкар: передовой город на передовой реформ

зенищев
В этом году столице Республики Коми, городу Сыктывкару, исполняется 230 лет. По историческим меркам дата небольшая, но в разрезе региона город на Сысоле (так переводится с языка коми Сыктывкар) — старейший. Будучи столицей республики, Сыктывкар по праву считается самым передовым ее городом. Здесь сконцентрирована культурная и просветительская жизнь Коми, образовательные и медицинские центры, здесь же внедряются и обкатываются новые формы и методы управления общественными финансами. С 2006 года, когда город возглавил новый энергичный мэр,  в Сыктывкаре началась последовательная реформа системы управления муниципальными финансами. Уже в первые годы она позволила выйти на профицит местного бюджета, погашение всех займов и стабильное развитие муниципалитета, причем за счет собственных средств.  О том, с какими результатами Сыктывкар подходит к своему юбилею, который горожане отметят в июле, рассказывает глава администрации МО ГО «Сыктывкар» Роман Валерьевич ЗЕНИЩЕВ.

Реформирование в области муниципальных финансов МО ГО «Сыктывкар» началось еще до принятия соответствующей программы, когда в рамках муниципалитета был разработан комплексный план действий. И он оказался весьма действенным, подтверждением чему стали неоднократные победы нашего муниципального образования в общероссийских конкурсах на получение субсидий из Федерального фонда реформирования региональных и муниципальных финансов.
Начиная с 2008 года в муниципалитете проводится работа в рамках внедрения БОР. Так, с 2009 года формирование расходов бюджета осуществляется на основе муниципальных заданий на оказание муниципальных услуг и ведомственных целевых программ. Формирование проекта бюджета городского округа начиная с 2009 года осуществляется на основании докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНДов), обоснований бюджетных ассигнований (ОБАСов), подготовленных субъектами бюджетного планирования. Как показал опыт, данные мероприятия весьма эффективны, поскольку позволяют повысить результативность бюджетных расходов, сделать планируемые показатели бюджета более обоснованными.
Кроме того, в условиях текущей финансово-экономической нестабильности резко возросла роль финансового контроля, а также оценки и мониторинга качества финансового управления в органах местного самоуправления. На данный момент нами разработан проект постановления администрации МО ГО «Сыктывкар» «О порядке проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями бюджетных средств и главными администраторами доходов бюджета МО ГО “Сыктывкар”». Данный документ прописывает порядок проведения мониторинга качества управления главными распорядителями бюджетных средств муниципальными финансами. Мы уверены, что в среднесрочной перспективе эти меры будут способствовать повышению качества бюджетного планирования главными распорядителями бюджетных средств муниципалитета.
Следующим новым направлением работы стало внедрение механизмов эффективного финансирования в системе дополнительного образования детей. Суть данного мероприятия — разработка норматива подушевого бюджетного финансирования в зависимости от направленности деятельности учреждений и реализуемых образовательных программ. При этом для отражения специфики деятельности ряда учреждений дополнительного образования детей введены корректирующие коэффициенты. Таким образом мы сможем создать единую систему планирования финансовых средств, которая обеспечит прозрачность и оптимизацию распределения финансов и постоянную подготовку обоснований бюджетных ассигнований. При этом возрастет роль самого образовательного учреждения, его администрации в эффективном расходовании ресурсов для достижения максимума результата.
При переходе на подушевое финансирование актуальным становится вопрос о численности потребителей услуг дополнительного образования детей, так как основой расчета становится количество обучающихся. Одним из вариантов решения вопроса может стать концепция «Одна бесплатная услуга в одни руки». Однако при таком подходе нам необходимо правильно определить, что будет являться услугой и как обеспечить равный доступ к этой услуге. Решение этой задачи, позволяющей оптимизировать расходы бюджета на социально-культурную сферу, — у нас в планах на ближайшую перспективу.

Лидер в управлении общественными финансами

В рамках Республики Коми Сыктывкар является неоспоримым лидером в сфере управления общественными финансами. В 2008 году по итогам завершения реализации второго этапа Программы реформирования муниципальных финансов в соответствии с приказом Министерства финансов РФ от 11 декабря 2008 г. № 618 отчет о его выполнении был признан лучшим среди отчетов муниципальных образований, участвовавших в конкурсном отборе. Высокий уровень оценки результатов по второму этапу Программы позволил городскому округу получить субсидию из Фонда реформирования региональных и муниципальных финансов в размере 26 млн руб.
Администрация Сыктывкара разработала комплекс дальнейших мероприятий, включающий в себя более 70 направлений, объединенных в шесть укрупненных блоков. Среди них — создание условий для развития доходной базы, совершенствование муниципального сектора экономики, бюджетного процесса и управления расходами, совершенствование долговой политики и системы инвестиций, формирование системы стимулирования органов местного самоуправления к внедрению передовых процессов в области социально-экономического развития и управления муниципальными финансами.
На протяжении последних четырех лет наше муниципальное образование являлось участником многих межрегиональных и общефедеральных конкурсов. В I Всероссийском конкурсе «Лучшее муниципальное образование России в сфере управления общественными финансами» администрация МО ГО «Сыктывкар» была признана победителем в номинации «За лучшую организацию повышения квалификации кадров», на следующий год в этом же конкурсе мы получили диплом победителя в номинации «За высокое качество соблюдения параметров бюджетного законодательства». III Всероссийский конкурс «Лучшее муниципальное образование в сфере управления общественными финансами» принес нам почетное звание призера и диплом II степени. Всего этого не удалось бы достичь без высококвалифицированных специалистов, управляющих муниципальными финансами. Мне повезло: в 2006 году в команду топ-менеджмента администрации пришла замечательная женщина, профессионал своего дела, Елена Анатольевна Волкомурова, которая и по сей день возглавляет Департамент финансов администрации МО ГО «Сыктывкар». Благодаря деятельности возглавляемого ею структурного подразделения, готовности опробовать и внедрять новые формы и методы, грамотному управлению финансовыми потоками муниципалитета мы и достигли таких высоких показателей за менее чем четыре года.

Автономные учреждения

Еще одной немаловажной работой в последние годы стал перевод бюджетных учреждений в форму автономных в рамках оптимизации бюджетной сети и повышения качества предоставляемых населению услуг. В данном направлении мы работаем уже порядка трех лет. На самом первом этапе была проведена работа по оценке возможности перехода учреждений в форму автономных, утвержден перечень основных социальных услуг, предоставление которых может осуществляться немуниципальными организациями, разработаны стандарты качества. Первопроходцами стали детские дошкольные учреждения. Именно в сфере дошкольного образования Сыктывкар одним из первых в нашей республике разработал и утвердил стандарты качества предоставления муниципальных услуг. После чего была принята ведомственная целевая программа, разработаны нормативные документы как на уровне муниципального образования, так и на уровне Управления дошкольного образования, регламентирующие вопросы перевода муниципальных дошкольных образовательных учреждений в форму автономных.
Необходимо отметить, что на территории МО ГО «Сыктывкар» функционирует 81 МДОУ различных видов. В городе сложилась определенная конкурентная среда в области оказания дошкольных образовательных услуг. В этой конкурентной среде определились сильные детские сады со значительным потенциалом роста, готовые предоставить потребителю широкий спектр образовательных услуг. В 2008 году мы утвердили перечень учреждений, переводимых в форму автономных, который составлялся на основании добровольного согласия самого учреждения, подтвержденного решением высшего органа управления дошкольного образовательного учреждения. После был утвержден план-график мероприятий по созданию автономных учреждений. Согласно ему попавшие в перечень детские сады разработали устав будущего автономного учреждения, подготовили предложения по созданию автономного учреждения по форме, утвержденной постановлением Правительства РФ, путем изменения существующего муниципального учреждения. А также определили перечень движимого имущества учреждения, которое предполагалось включить в состав особо ценного. На основании представленных документов были приняты решения о создании автономных учреждений.
Согласно изменениям Бюджетного кодекса, вступившим в силу с 1 января 2009 года, появилась необходимость составления муниципального задания на оказание муниципальных услуг. Формирование перечня муниципальных услуг в сфере дошкольного образования было проведено с разделением оплаты услуг по содержанию и образованию детей. Нами были выделены следующие виды муниципальных услуг, оказываемых муниципальными автономными образовательными учреждениями:
  • организация предоставления общедоступного и бесплатного дошкольного и начального школьного образования;
  • организация присмотра и ухода за детьми дошкольного и младшего школьного возраста.
  • Согласно существующей системе финансовое обеспечение выполнения муниципального задания осуществляется за счет средств бюджета по услуге «организация предоставления общедоступного и бесплатного дошкольного образования» путем предоставления учреждениям субсидий. Услугу по организации присмотра и ухода заказывают родители или их законные представители.

Итоги работы АУ за три года

Анализируя итоги трехлетней работы автономных учреждений, мы убедились, что сегодня они востребованы населением. И здесь первый показатель — это количество детей, посещающих данные учреждения. Помимо этого, благодаря автономному статусу у руководителей учреждений появилась определенная свобода в распоряжении собственными средствами. За счет этого во всех автономных ДОУ улучшились условия содержания детей, возросло качество оказываемых услуг, повысилась безопасность детей (за счет привлечения ЧОПов), повысилась заработная плата работников, а значит, возросла стимулирующая составляющая, значительно расширился рацион питания. Учреждения стали более привлекательными для поставщиков и подрядчиков в силу возможности самостоятельно направлять финансовые потоки. Можно сказать, что мы достигли основной цели: обеспечили эффективность и результативность бюджетных расходов на оказание качественных муниципальных услуг.

Антикризисные меры

Анализ социально-экономического развития города показал, что кризисные тенденции не обошли нас стороной. К концу 2008 года на территории городского округа обозначилось сокращение объемов промышленного производства, а в 2009 году на многих предприятиях, в организациях города происходило сокращение численности работников. Все это неизбежно сказалось на процессе исполнения бюджета. В 2009 году поступления собственных доходов в бюджет по сравнению с предыдущим годом увеличились только на 3,1 %, в то же самое время прирост собственных доходов за 2008 год по сравнению с 2007 годом составил 18,9 %. Кроме того, постепенное расширение перечня вопросов местного значения привело к увеличению объема расходных обязательств и очень значимой стала задача их финансового обеспечения. Вместе с этим при достаточной зависимости бюджета от межбюджетных трансфертов из бюджетов других уровней объем средств, поступающих в форме дотаций, за последний год значительно снизился: по сравнению с 2008 годом в 2009 году объем дотаций сократился на 63 %.
Опыт исполнения бюджета–2009 привел нас к разработке целого плана мероприятий, направленных на снижение отрицательного влияния кризисных тенденций. В частности, администрация Сыктывкара поручила ГРБС разработать, ввести и обеспечить строгий режим экономного расходования бюджетных средств по всем статьям. Был введен режим экономии энергоресурсов, товарно-материальных ценностей, минимизированы командировочные расходы, установлены лимиты расходования по услугам сотовой и междугородной связи, ГСМ.
В целях успешного исполнения бюджета города по доходам также был проведен ряд мероприятий, среди которых — ведение активной претензионно-исковой работы с использованием практики проведения заседаний комиссии по ликвидации задолженности с приглашением крупных неплательщиков; еженедельное рассмотрение на заседаниях Антикризисного штаба администрации вопросов о текущем исполнении местного бюджета в сравнении с прошлым годом, о ситуации на рынке труда; регулярный мониторинг экономической ситуации. Отдельно можно выделить работу с плательщиками неналоговых доходов. Им разъяснялись вопросы применения механизмов предоставления отсрочек, рассрочек по уплате налоговых и неналоговых доходов в целях снижения объема задолженности по платежам в бюджет. Была проведена и работа по изысканию дополнительных источников доходов бюджета МО ГО «Сыктывкар» на основе опыта других регионов. Бюджет на 2009 год составлялся с учетом того, чтобы его дефицит был обеспечен реальными источниками финансирования. В качестве источников были запланированы остатки средств бюджета на начало года. А использование такого инструмента, как кассовый план, позволило оперативно реагировать в случае изменения запланированных показателей и своевременно принимать соответствующие меры.
На сегодняшний день главной задачей в области финансово-бюджетной политики города является повышение эффективности управления муниципальными финансами МО ГО «Сыктывкар». Мы осознаем, что необходимо продолжать работу по оптимизации расходной части бюджета в целях эффективного расходования имеющихся бюджетных средств наряду с выполнением всех социальных обязательств. Немаловажными факторами стабильного развития города могут стать адаптация доходной части бюджетов к сложившейся экономической ситуации и развитие доходного потенциала, обеспечение более тесной увязки стратегического и бюджетного планирования, определение плановых результатов бюджетных расходов и обеспечение мониторинга их достижения с точки зрения целеполагания бюджетных расходов. Еще одним эффективным шагом будет совершенствование правового статуса бюджетных учреждений при условии сохранения качества и объемов государственных и муниципальных услуг. Все это позволит сформировать долгосрочный экономический и финансовый прогноз, или бюджетную стратегию города, согласно которой он будет развиваться до своего следующего юбилея.